碧桂园入沪两年：打破大盘运营，试水新商业模式

与过去两年相比，碧桂园集团上海区域公司（以下简称“上海区域公司”）总裁高斌发现，近来工作上的焦虑感有所减轻，“至少现在我可以睡得着了。”6月1日，上海区域公司总部办公室里，在碧桂园工作了12年的高斌对记者这样说道。

这种焦虑感的减轻，有一个很大的原因，便是在两个月前，碧桂园集团总部对上海区域公司在管理层级上的改变。两年前，碧桂园提出“巩固三四线，拥抱一二线”的发展战略，上海区域公司由此诞生并归当时新成立的一线城市事业部管辖。而现在，上海区域公司是碧桂园全世界范围内70大区域中的其中一员，归集团统一直接管理，同时向集团15大中心汇报。

在高斌的理解里，这样的调整至少在日后可以避免“一堂言”情况的出现。“在新市场开拓阶段，一线城市事业部的设立能够便于职业经理人快速作出决策，准确获取信息。但项目进入开发阶段后，更合适进入集团的统一管理。”

一线城市事业部背负着的是战略发展上的定位。老板杨国强希望，这支队伍能够跳出碧桂园以往在三四线形成的大盘模式的思维框架，改变思路，在一线城市做出全新的产品线。

高斌就是在那时从碧桂园江苏南通公司出来，孤身一人到的上海。他也见证了碧桂园两年里在上海的快速成长：近200人的团队、17个正在以及待开发的项目，2016年超40亿元的销售业绩。此外在高斌做的工作计划里，是2017年百亿元的销售目标，以及2018年尽量翻倍至200亿元的冲击。

在上海拓荒并不轻松。高斌坦言，他们是一个创业型的团队，而碧桂园在上海只是“学生”，他认为，上海区域公司最大的价值不是在于拼规模，而是在于创新，包含产品、管理、制度、服务等维度上的创新，为集团做试点、做尝试。

打破大盘模式

碧桂园在上海的发展，打破的是碧桂园过去大盘式的发展模式。

区别于以往在三四线的开发。高斌明显感觉到了市场给碧桂园设的门槛：稀缺的土地资源、拉长的开发建设周期、更规范的流程审批等。这在碧桂园的话语体系里，意味着对团队专业度、组织管理、操盘运营等能力的新要求。

“一开始，面对小于100亩的地块，大家都不知道怎么去做。”高斌回忆称，当时唯独的解决办法就是学习，用了半年的时间，他看遍了上海所有的楼盘。

在充分了解了市场特点后，碧桂园对上海市场做了五大针对性的调整。

第一是产品体系，原先标准化的产品，在集团的框架下，走约束式创新。高斌的总结是，“形做了变化，但神保持不变。”变的是建筑规划、园林、室内装修等，会由外部机构来进行设计，不变的是碧桂园对成本、建筑材料等的控制和把关。

服务则是另外一大重要维度。针对上海客户居住的特征，碧桂园的物业服务比原来增加功能模块，注重客户的满意度和智能化社区的建设。

差异还聚焦在涉及管理层面的营销、金融和员工激励三个层面上。营销从原先碧桂园自销团队为主转为尝试接受一部分代理销售。金融上，除了试水此前项目上的众筹之外，在应收账款上做了熊猫债。此外，上海区域公司的“同心共享计划”被集团授权一事一议，这意味着可以根据区域公司的项目情况进行，无需按照集团统一标准。

以三年为一周期，高斌给上海区域公司今年的发展定了主题—继往开来跨越发展。现在，2018-2020年的规划还在他的脑海中构思。不过，有一个逻辑主线是清晰的，即以住宅开发为主业的前提下，做跟房地产主业相关的尝试。

这跟当时成立之初定下的战略发展主线保持一致：一方面专注住宅开发，适度坚持多样化业务和新商业模式的试水；另一方面，投资布局也从外围向中心城区逐一推动。

“3+X的思路。”高斌总结到，在地产主业的基础上，“3”指目前在内部着手搭建的长租公寓管理部、产城事业部和商业管理部；“X”寓意未来业务领域更进一步的拓展。

新部门设立后，对于上海这200人团队，高斌已经有了打算。90多人继续归属平台层面，负责上海区域公司的财务、投资设计、运营、客服等，这些原有的服务职能部门不做改变。剩下110人，本就分配在各大开发项目上，未来根据具体的业务形态和发展阶段做执行上的改变。

据了解，长租公寓将由碧桂园自己搭建，主要由平台上的客服部门来操作。产城事业和商业管理则聘请外部机构来建设。“这是上海区域公司自己提出来要做的，我们希望能成为集团的试点，只要不做亏，就是有意义的。”高斌直言不讳。

存量和增量

但痛苦的往往也是走在前面做创新的人。高斌不是没有焦虑，就在接受采访的前一天，他还在飞机上思索着，应该如何做到更好？应该如何做才能带领团队走上一条经得起时间考验的道路。

集团方面已经对一线市场发出了强烈的渴望。一份来自碧桂园2017年经营分析会的报告显示，杨国强和总裁莫斌对一线城市的定位是战略性，2017年内完成同集团各大中心的接轨，5年内各区域要成为各自一线城市市场的老大。此前，在一线城市事业部刚设立时，碧桂园前联席总裁朱荣斌曾对记者就表达过要做大做强的诉求。

“原来一线市场是碧桂园的战略补充，未来集团达到三四千亿的规模后，一线市场有可能会占到我们整体业务的30%甚至是40%的比例。”高斌对记者说。

事实上，碧桂园已经在包括上海在内的一线城市加码。2016年的土地投资额上，其中一线城市248.5亿元，占比14%，较2015年增长了4%。按照克而瑞数据的统计显示，在今年一季度新增的土地投资中，一线城市的金额占比更是达到了32.2%，总计216亿元。反映在2016年全年的业绩结构上，碧桂园的一线战略已经在业绩中有了一定的体现。对比2015年，位于一线城市的销售金额同比大幅增长208.4%，达216.2亿元。

不过，目前碧桂园主要的销售并不来自一线城市。按照2016年年报，截至2016年12月31日，销售额53%来自位于三四线城市的项目，40%来自位于二线城市的项目，仅有7%的销售额来自位于一线城市的项目。在可建筑面积为1.66亿平方米的土地储备上，一线城市的占比并不高。比如，北京的土地储备建筑面积为17.7万平方米，上海为79.3万平方米。

按照高斌的表示，并不是碧桂园不愿意拿地。另据记者的了解，上海的远郊地块，碧桂园基本是场场必到，高斌几乎是场场坐镇。事实上，两年时间里，碧桂园上海区域公司已经拿下了17个项目，分别位于奉贤、宝山、临港、青浦、松江、嘉定等区域。今年，上海区域公司要实现100亿元的投资额。

增量市场的土地稀缺，是当下以高斌为代表的典型职业经理人的焦虑。“我们会积极拿地，但是现在起拍价也高，还面临着限价限售限卖限买的‘四限’情况，增量层面的土地获取，各家开发商都头疼。”高斌说。增量方面收到了限制，碧桂园上海区域公司也不得不聚焦在存量层面做新的探索，也就有了长租公寓、旧改等业务板块。

不过高斌也意识到，想要在一线城市立足，除了新的尝试，还需要延续好碧桂园骨子里的软性基因。他以学习者定义碧桂园在上海的发展。

他说，“我们也会迷茫，但是碧桂园在上海做的比较好的地方在于将企业文化里的谦卑、低调、内敛、开放特性发挥出来了。”在上海，碧桂园有条不成文的准则：不拍地王。

两年前的铺垫，为碧桂园在上海的跃升打响了前奏。今年碧桂园上海区域公司将直指100亿元的销售目标，上半年已经完成40亿元，下半年将进入集中推盘供货期。根据碧桂园公布的数据，截至今年2月末，上海可售货量为165亿元。

“之前的两年是碧桂园夯实沉淀的岁月。尽管在2015年和2016年的发展中，偏向保守，特别是在拿大的项目上比较保守，但是同时也给我们上海区域公司的发展创造了良好的现金流，有了优质的资金组合，在‘保暖’的基础上，我们才可以发展新业务。”高斌表示。

相互制衡

不过，在强手如林的一线城市生存，并不容易。现在的上海区域公司，和集团管控的其他区域公司相互竞争又相互制衡。“不怕做不过同行，就怕做不过区域兄弟公司。”高斌对记者直言。

单纯的业绩表现上，成立仅两年的上海区域公司跟兄弟们还有差距。2016年，碧桂园内部业绩最为出色的两个区域均位于华东。具体而言，江苏区域公司以367亿元拔得头筹；沪苏区域公司以308亿元紧随其后，成为集团第二个跨进300亿高点的区域公司。浙江区域公司和安徽区域公司已经有200亿元左右的销售，福建公司方面则有100亿元左右的业绩。

在集团层面，碧桂园正集中更多的力量对上海围攻。如今，具备在上海拓展项目资格的区域，除了上海区域公司外，还包括沪苏区域公司、沪浙区域公司、浙江区域公司、江苏区域公司和苏州区域公司等五大环上海公司，足以见得集团对上海的重视。

高斌对记者表示，在上海市场，只有上海区域公司被授权能在公开的招拍挂市场拿地，其他五大环上海公司不得参与。而在上海市场的收并购项目，六家都可以做。而这条规矩在两年前就已经订好。

碧桂园鼓励区域间的内部竞争。“但不意味着兄弟公司是在蚕食上海区域公司的市场，有些项目即便兄弟公司不拿，同行也会拿。”高斌表示，他要求他的团队以开放的心态面对和兄弟公司们的PK。

在他看来，集团的整体利益才是第一位，各区域之间此前有通过区域总之间开内部沟通会的方式解决拿项目的案例。“各区域之间可以实现协调发展。”高斌说，“比如在临港地块上，我们就曾经和沪苏区域做过协调，我们进，他们退。当然在崇明岛项目上，也有我们退，他们进的案例。”

“碧桂园上海区域公司所有的业务会在围绕着主营业务的基础上展开。”高斌对记者透露，此前曾有人询问他们是否投资电影行业，但被高斌拒绝。